Outsourcing 2.0: modelli di organizzazione e comunicazione

La letteratura.

Le relazioni che intercorrono tra fornitore e cliente nel corso di un servizio di outsourcing sono generalmente rappresentate con un modello organizzativo, noto anche con il nome di Demand-Supply Model, distribuito su 3 livelli:

  • Un livello strategico, nel quale le relazioni sono condotte da rappresentanti del management di entrambi i partner, orientate a delineare le strategie di medio lungo termine, in modo da massimizzare la cooperazione tra le aziende per il raggiungimento degli obiettivi, appunto, strategici;
  • Un livello tattico, focalizzato sul controllo dell’erogazione dei servizi che appartengono al perimetro o ambito di uno o più contratti di servizio, composto da referenti di entrambe le aziende;
  • Un livello operativo, nel quale sono protagoniste le componenti tecniche necessarie per l’erogazione quotidiana dei servizi.

Fig. 1 – Modello Organizzativo Demand/Supply

Come si può osservare nella precedente figura, nella quale i servizi oggetto del contratto di outsourcing sono evidentemente riferiti ad un application management SAP, i canali di comunicazione tra le parti, per ognuno dei tre livelli, sono formali e predeterminati:

  1. I Contratti, al livello strategico, determinano le "regole di ingaggio" tra le parti, i ruoli e le responsabilità, ciò che è compreso e che appartiene alla baseline dei servizi e ciò che non lo è, gli aspetti economici e di rendicontazione dei servizi.
  2. I Livelli di Servizio, o SLA, che rappresentano il principale canale di comunicazione a livello tattico, descrivono in modo oggettivo i criteri di misurazione dei servizi erogati.
  3. Le Procedure impiegate al livello operativo sono infine lo strumento primario di controllo e di gestione dei servizi erogati per le attività giornaliere, si pensi per esempio ad una procedura per effettuare il back-up di una base dati o la procedura per abilitare un nuovo utente ad alcune funzionalità applicative.

E’ del tutto ovvio che modelli, processi e procedure dettano le linee guida; le relazioni che si instaurano tra i gruppi di lavoro di entrambe le parti, a maggior ragione nel corso di servizi che hanno una durata contrattuale di più anni, sono spesso informali e basate sulla fiducia guadagnata dalle persone "sul campo" che comunicano tra loro direttamente, al telefono o via email.

Mettiamo un po’ di Web 2.0 nei modelli organizzativi.

Accade così che nell’epoca di twitter, dei "mood" di facebook, dell’integrazione dei sistemi di social networking con i dispositivi mobili, della facilità d’uso degli aggregatori di informazioni, dei "nativi digitali" che entrano nelle aziende, si renda necessario arricchire gli schemi monolitici dei modelli organizzativi, come quello precedentemente rappresentato, con nuovi strumenti, fruibili in mobilità ed adattati al contesto.

Non si tratta soltanto di individuare ed adottare gli strumenti giusti, ma anche di maturare la consapevolezza in azienda che, grazie all’analisi dei fenomeni "sociali", può essere opportuno avviare politiche mirate ad incentivare i comportamenti che migliorano o semplificano alcuni processi. Facciamo qualche esempio:

Nella precedente figura nel livello operativo abbiamo due gruppi di lavoro, uno lato supply, cioè dalla parte del fornitore di servizi, l’altro dalla parte demand, cioè dalla parte di chi usufruisce dei servizi. I gruppi di lavoro sono identificati rispettivamente come area leader per il lato supply e key user per il lato demand. Se applichiamo alle persone che compongono ognuno dei gruppi un metodo di analisi delle relazioni utilizzato per misurare la densità e la qualità dei contatti in una rete sociale, possiamo scoprire per esempio che alcune persone lato supply godono di grande fiducia da parte di colleghi e clienti, frequentemente contattate per le loro competenze: stiamo parlando dei broker, i "nodi" centrali delle reti di comunicazione sociale. Naturalmente anche lato demand possono essere messi in evidenza i key user con le capacità di aggregare o fornire soluzioni più di altri.

Fig. 2 – Evidenza dei broker nel modello Demand/Supply

Nella precedente figura 2, in un ipotetico scenario, sono messe in evidenza le relazioni degli attori che partecipano a vario titolo all’erogazione dei servizi, con enfasi su due tipologie di broker o nodi centrali:

  1. il broker istituzionale, che assumere la posizione di nodo centrale per ruolo o autorità;
  2. il broker "de facto", che assume la posizione di nodo centrale per autorevolezza, per competenza.

E’ esattamente quest’ultima figura che è opportuno valorizzare, fornendogli strumenti e linee guida per trovare il giusto equilibrio tra esigenze di riservatezza aziendale e trasparenza ed efficacia nel trovare soluzioni a favore dei colleghi e/o dei clienti.

Gli strumenti abilitanti.

Oltre ai modelli di analisi ONA – Organisation Network Analisys, che come abbiamo appena visto possono essere utilizzati per avere un punto di vista diverso rispetto ad una tradizionale valutazione del delivery di un servizio, si possono sperimentare diverse soluzioni a costi limitati ed a basso rischio. Alcuni strumenti sono semplici da identificare e da implementare, altri richiedono un percorso culturale che obiettivamente è ancora prematuro proporre.

Twitter può essere facilmente utilizzato per dichiarare lo stato di un servizio al variare di una qualche condizione, anche da agenti digitali, oppure per dichiarare un ritardo a causa di un contrattempo verso tutti i follower che devono essere informati.

Una conversazione su una piattaforma di instant messaging o registrata in voip ha la stessa validità di un verbale scritto su word, senza interpretazioni di parte.

Un processo di autorizzazione veicolato su un canale mobile, per esempio su blackberry, consente all’autorizzatore di avere la sintesi delle informazioni necessarie per il suo benestare, ovunque egli si trovi ed in tempo reale.

Una piattaforma di collaborazione estesa, comprensiva di una rete di social networking, attivata tra cliente e fornitore, consente di creare nel tempo una knowledge base personalizzata utile ad entrambe le parti lungo la durata del contratto di servizio.

Conclusioni.

I modelli, le linee guida, gli standard, sono tali quando le condizioni a contorno sono statiche; nel momento in cui il contesto tecnologico è in costante evoluzione anche i modelli devono essere adattati alle nuove condizioni, perchè possano essere realmente efficaci. Gli strumenti che utilizziamo quotidianamente impongono nuove regole, rivedendo le regole si possono creare nuove opportunità.

Stay Tuned!

,,,

Annunci

Una Risposta to “Outsourcing 2.0: modelli di organizzazione e comunicazione”

  1. Outsourcing 2.0 e Crowdsourcing: un confine sottile « Web2ning – Ottimizziamo la rete Says:

    […] dell’outsourcing, secondo il mio personale punto di vista e a diversi mesi di distanza dal precedente, mi sono chiesto quali possano essere le interrelazioni, le complementarietà e le linee di confine […]

Rispondi

Inserisci i tuoi dati qui sotto o clicca su un'icona per effettuare l'accesso:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...


%d blogger hanno fatto clic su Mi Piace per questo: