Archive for the ‘Web tuning’ Category

Aggregazione vs Integrazione

novembre 19, 2012

System Aggregator vs System Integrator

Voglio utilizzare il termine “aggregazione” in relazione al termine “integrazione”, per mettere in evidenza un fenomeno che riguarda le ricette in uso nella cucina ICT contemporanea, diciamo, a partire dalla diffusione dei webservices.

Mentre integrare due o più sistemi richiede procedure di conversione dati e formati, automazioni complesse e soggette a lunghi cicli di test, l’integrazione dei servizi web assume un’altra veste: il corretto utilizzo delle interfacce esposte dai singoli sistemi applicativi, che descrivono la natura ed il modo di fruizione di un servizio, ospitato generalmente nella nuvola.

Con il termine aggregazione intendo l’utilizzo di risorse e/o servizi già disponibili in altro luogo, per accedere ai quali le regole sono note e predefinite; ad esempio, quando un servizio web ci consente di effettuare una pre-registrazione ereditando alcuni dati dagli account dei social networks che utilizziamo, Facebook, Twitter e G+, una sorta di “single sign on” del mondo “social”, ovviamente previa richiesta di autorizzazione e mettendo bene in chiaro il perimetro di utilizzo di tali informazioni.

L’aggregazione dei servizi è un fenomeno estremamente comune ed aperto a tutti i modelli produttivi:

  • possiamo sovrapporre nuovi oggetti agli audiovisivi (realtà aumentata) raccolti e presentati su più livelli, trasparenti all’utilizzatore;
  • giocando sui cromatismi di un video e con rendering in tempo reale, o quasi, possiamo inseguire un soggetto illuminandolo (Sky calcio e la piattaforma software Vizrt insegnano),
  • interpretare una forma d’onda e riconoscere “al volo” un brano musicale (Shazam),
  • creare una storia raccogliendo immagini, suoni, “tweets”, documenti e tanto altro, già disponibili nel web e rintracciabili, relativi al tema che stiamo scrivendo (Storify).

In questo scenario, il termine “System Integrator” sà di antico e richiede competenze nuove. Certo, ci sarà sempre il CRM di Tizio che deve parlare (informaticamente) con l’Amministrazione Finanza e Controllo di Caio e l’MPR di Sempronio. Continuerà a farlo tramite EDI, ETL, trasferimento di flat file con tracciati record concordati, eccetera eccetera, e tante ore uomo. Qualcuno avrà anche un Enterprise Service Bus sottostante, ma l’aggregazione dei servizi disponibili in rete ha un altro scopo.

La correlazione delle informazioni di acquisto di un prodotto o di un servizio, il bacino di raccolta di un sistema di business intelligence, con il “mood” relativo all’azienda, al prodotto, al servizio, diventa fondamentale per avere una visione più corretta del “perchè” un prodotto tira su un determinato mercato oppure no. Se scelgo di esportare un prodotto in Cina e targettare i teenager di quel mercato, dovrò anche pormi la domanda: quale social media e quali servizi devo aggregare ai miei sistemi informativi, sia per “ascoltare” che per offrire il miglior supporto al prodotto che lancio?

G.B.  2013

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About Customer Engagement: Free Thoughts.

ottobre 9, 2011

Today, all the ICT opinion leaders and new media experts are using the same set of common words: mobile, social, cloud computing, collaboration, apps, engagement and more and more about partecipative environments, like social network platforms are. But what it means really in a market that experimenting a strong revenues regression year by year? How to bring innovative models in a industy that could contribute to slow the effects of the piracy?

Are you loosing revenues in physical and digital distribution ‘cause torrent, emule and other p2p stuff? Make the artwork (music or game or movie) a unique experience and don’t worry about the percentage of free downloaders; you can’t win against all of them, but you should engage most of the consumers linking the artwork in a way that requires a real action, a partecipative way to capture their attention.

Distraction. Make a distraction like an illusionist, by using new devices. Devices features like gyroscope, embedded photo and movie,  geolocalization, enables new exciting mode to engage the users.

It’s all about gaming. People love to joke, people love play a game and share their experience, if it is a nice experience, of course.

Why not sell a digital album as an app where some tracks are to be found in the real world using, for example,  QR coding technique? You may create a specific corner in a music store where the customer must point his smarthpone and scan the QR code to download the song. Discovery the hide content it’s like a treasure hunt. Also the fastest check-in in the store can be premiated.

Why not to use wireless webcam control in a live event in the same way I’m using to control the weather about my skiing preferred location before moving? You may create an app that make the consumer a director, selling a low priced ticket to partecipate to the event in livestream mode, but with the great opportunity to be the man who controls the camera sequence. You should putting several IP addresseable webcams around the stage and recording all the stream from that webcams along the same timeline. The remote user, via an app, can drive the camera sequence, his own point of view of the show and the “best director” voted by a community in a website, can be premiated in the way you want. This is, again, a way to play a game.

Are you a TV show producer? Do you know Harry Potter? 🙂  I think yes, of course. Do you remember the “imperio” curse? Why not create an app for a show that enable a remote control from selected users in a show, using the inside gyroscope of a smarthphone or tablet to control the actions of a blindfolded actor across a labirynth? It could be funny, isn’t it?

People dislike advertising, but advertising is a strong source of revenues for every publisher. Why not engaging people in the advertising? I recently experimented two great facebook applications that using Facebook Connect: True Blood Immortalize Yourself by HBO, and The Museum of Me by Intel. Both applications are made to promote a brand using something new: the strong user characterization offered by FB platform, so the user can watch a video created on the fly, with his own content: his photo and his friends photo inside the trailer. The next step, I think, should be the possibility to include other digital assets owned like music, movie, artworks and the possibility to save and share the results over the web.

Why not include the term “fun” in the next marketing campaign?

Stay Tuned.

Outsourcing 2.0 e Crowdsourcing: un confine sottile

aprile 26, 2010

Prima di scrivere un nuovo post sul tema dell’outsourcing, secondo il mio personale punto di vista e a diversi mesi di distanza dal precedente, mi sono chiesto quali possano essere le interrelazioni, le complementarietà e le linee di confine con un altro tema “caldo” che fa parlare di sè: il Crowdsourcing.

Ho provato a buttare giù un idea:

Go Social

Outsourcing e Crowdsourcing nella value chain ICT

Figura 1 – “Go Social”

chiave di lettura:

  • i cerchi rappresentano i canali web, sia quelli tradizionali che i canali di tipo 2.0;
  • gli esagoni rappresentano parte della catena del valore di una azienda ICT, al netto delle funzioni di supporto.
  • la figura può essere letta secondo un asse temporale, da sinistra a destra, oppure come un ciclo che ha come aspetto centrale il Social Networking.

La tesi è la seguente:

  1. la funzione di Business Development intercetta i sentori del mercato, osserva l’evolversi delle soluzioni tecnologiche e le possibilità di concretizzarle in attività di valore per i clienti dell’azienda. In una parola CATTURA le opportunità.  I canali che presidia spaziano dai forum, tradizionali strumenti di approfondimento di temi verticali, ai microblog, per avere in tempo reale aggiornamenti, rumors, informazioni da fonti autorevoli. Ma la vera novità è rappresentata dal presidio e dallo sviluppo di una o più piattaforme di Crowdsourcing, che caratterizza un modo nuovo per entrare in contatto con la domanda, cioè con le esigenze espresse dai clienti.
  2. la funzione di Delivery implementa le soluzioni intercettate, i requisiti formalizzati, in linea con le aspettative del mercato e seguendo metodologie tradizionali per la loro realizzazione. Documenta ciò che implementa con strumenti Wiki.
  3. la funzione di Customer Services,  profila ovviamente i clienti, ma soprattutto li ASCOLTA: il canale principale è un CRM Sociale nel quale il livello di interazione tra cliente e fornitore prescinde dal contratto siglato dalle parti, è più simile ad un rapporto di partnership, in linea con il consumato motto “win-win“.
  4. il Marketing, in questo contesto, ha un ruolo centrale nel presidio della rete: gestisce i “sentiment“,  il social brand  ed aiuta l’azienda a promuovere le nuove soluzioni implementate.

Il modello di business delle piattaforme di Crowdsourcing è oggetto di analisi  da parte di autorevoli osservatori (cito per tutti Dion Hinchcliffe) che si interrogano su come questo strumento possa portare valore ad una azienda.

Una possibile risposta è tuttavia già disponibile nel mondo reale: da sempre il marketplace, ovvero la piazza del mercato quale punto di incontro tra domanda ed offerta,  è soggetta ad alcuni requisiti primari:

  • Accessibilità: comodi parcheggi, accesso da grandi vie di comunicazione, collegamento con trasporti pubblici,

    Centro Commerciale: Interno

  • Visibilità: brand, marketing tradizionale, eventi, promozioni, …

che definirei requisiti esterni, ed altri quali:

  • Disponibilità: dei servizi per i clienti, delle infrastrutture per i negozi, …
  • Fruibilità: progettazione dei canali di accesso e per la mobilità, …
  • Affidabilità: aggiornamento dei prodotti, qualità dei servizi, …
  • User Experience: ambiente, luminosità, pulizia, stile, …

che possono essere definiti requisiti interni.

Soffermandosi sugli aggettivi, è facile riconoscere in ognuno le qualità indispensabili per la realizzazione di un buon sito web o di un portale. E’ altrettanto semplice osservare che il business è (anche) di chi ospita, di chi rende disponibile il mercato, offrendo spazio attrezzato per vendere prodotti e servizi.

Il crowdsourcing è un modello di business concepito per offrire risposte alle domande, soluzioni ai problemi. Ma anche l’outsourcing risponde in astratto a questi requisiti. Allora quali sono le differenze?

  • L’outsourcing si basa su un contratto tra un cliente ed un fornitore di servizi oppure tra un cliente ed un raggruppamento di imprese;
  • il crowdsourcing ha una formula di relazione collettiva tra più clienti, o usufruttori, con più fornitori, che possono sfociare in un rapporto privilegiato tra un cliente ed un fornitore in un secondo tempo;
  • l’outsourcer deve avere internamente, o farsi garante nei confronti del cliente, di tutte le competenze di processo, di metodo, di organizzazione e di strumenti, perchè la relazione sia proficua per entrambi e duratura nel tempo;
  • il modello organizzativo nel mondo del crowdsourcing è finalizzato a trovare in rete le competenze “best-in-class”, eventualmente raccolte e selezionate da un intermediario: il proprietario del mercato.
  • il crowdsourcing ha molte similitudini con l’opensource, in particolare per il recruitment, con la differenza che il titolare del progetto, colui che lancia il progetto è il cliente.

Conclusioni

Ritengo che l’outsourcing sia adatto a servizi a lungo termine, che possono essere commodities e/o  attività finalizzate a “tenere in moto” il business del cliente, con l’applicazione di metodologie consistenti e rigorose, mentre il crowdsourcing rappresenta il modello più idoneo per spingere sull’innovazione, per creare valore al business del cliente, poichè nessuna azienda può contare sulla forza lavoro e sulla capacità creativa espressa dalla rete.

E’  un tema che merita di essere approfondito.

Stay Tuned!

Apple Ipad? I believe!

febbraio 13, 2010

E’ un dato di fatto.

La presentazione del nuovo giocattolo da parte di Steve Jobs,  annunciata in pompa magna e ricca di attese ed aspettative, ha generato sostanzialmente due schieramenti tra gli osservatori del mondo ICT:

  1. I detrattori o forse meglio i delusi, che portano motivazioni tecniche sul “cosa manca” all’Ipad, cioè multitasking, webcam, usb, una apertura verso flash, eccetera, ed alcune scelte della casa di Cupertino, quali il display lcd al posto di una soluzione energy saving quale la tecnologia led;
  2. I sostenitori “a prescindere”, che indipendentemente dalla oggettiva immaturità del prodotto, intravedono una rotta, una nuova direzione, un modello di business basato su applicazioni centralizzate, un nuovo oggetto di culto e di consumo dei contenuti, l’opportunità di sviluppare software con nuovi criteri di user experience.

E’ del tutto evidente dal titolo che ho scelto per questo post che mi schiero in questa seconda categoria e non posso nascondere la mia personale ammirazione nei confronti dei prodotti di Apple ed una fiducia incondizionata, che risale agli anni ’80, quando gli Steve’s erano 2, Jobs e Wozniak. Lo “sweet16”, software scritto da WoZ ai tempi dell’Apple II,  è stato oggetto di notti insonni per cercare di comprenderne la genialità…ma torniamo all’Ipad ed a ciò che lo circonda.

Apple sembra ritenere che il modello di business dell’ application store e di iTunes, sia un modello vincente e con iPad  è riproposto attraverso il neonato canale iBook. Il marketplace applicativo centralizzato rappresenta un trend nel quale anche Google ha manifestato recentemente un forte interesse.

Ma perchè tanto interesse nel creare un mercato proprio per la distribuzione (o il consumo) delle applicazioni ? Quale è la correlazione tra le caratteristiche fisiche dell’oggetto ed il mercato del software?

Mi sono fatto una opinione: date le caratteristiche più o meno innovative di una periferica che sia Ipad o uno schermo con Ms Surface o il Google phone con Android , è l’uso, l’impiego e lo sfruttamento intelligente di tali carattistiche, a fare la “vera” differenza. La piattaforma WII, per esempio, è esplosa nel mercato consumer grazie al Wiimote ed alle applicazioni  che interpretano l’accelerometro e lo giroscopio interni, a rendere reale ed eccitante l’esperienza utente. In quanto a user experience, l’Iphone e l’iPod Touch hanno introdotto un nuovo standard di riferimento con il multitouch. Amazon si è comprata Touchco, per difendere il suo  ebook reader Kindle dalla corazzata Apple, comprendendo che ormai gli utenti considerano il multitouch come una commodity.

Piccola digressione: l’ “augmented reality”, altro tema che suscita sfrenate fantasie nei geeks, adotta semplici caratteristiche fisiche, opportunamente integrate e gestite dal software, per creare esperienze straordinarie. E per chi è curioso, o vuole approfondire il tema, consiglio questo video ormai datato:

http://www.youtube.com/watch?v=0h-RhyopUmc

E’ il software. E’ questo il punto, come sempre. Ecco perchè credo nell’iPad e nei prevedibili cloni di altri protagonisi, non certo in questa veste ancora acerba, ma in ciò che l’idea dello strumento promette, le potenzialità: le nuove applicazioni ed una nuova esperienza utente a costi accettabili per il mercato al  quale sono rivolte. Saranno le applicazioni a determinarne il successo ed ovviamente dovranno essere disponibili al maggior numero di utenti (clienti) possibili. Ciò giustifica il marketplace, l’application store. Chi domina il mercato è il centro di distribuzione, il luogo dove i consumatori possono trovare la più ampia offerta.

Chissà, forse vedremo anche, come nella realtà “vera”, nascere degli outlet virtuali per le applicazioni “fuori stagione” a prezzi scontati.

Stay Tuned!

Outsourcing 2.0: modelli di organizzazione e comunicazione

agosto 23, 2009

La letteratura.

Le relazioni che intercorrono tra fornitore e cliente nel corso di un servizio di outsourcing sono generalmente rappresentate con un modello organizzativo, noto anche con il nome di Demand-Supply Model, distribuito su 3 livelli:

  • Un livello strategico, nel quale le relazioni sono condotte da rappresentanti del management di entrambi i partner, orientate a delineare le strategie di medio lungo termine, in modo da massimizzare la cooperazione tra le aziende per il raggiungimento degli obiettivi, appunto, strategici;
  • Un livello tattico, focalizzato sul controllo dell’erogazione dei servizi che appartengono al perimetro o ambito di uno o più contratti di servizio, composto da referenti di entrambe le aziende;
  • Un livello operativo, nel quale sono protagoniste le componenti tecniche necessarie per l’erogazione quotidiana dei servizi.

Fig. 1 – Modello Organizzativo Demand/Supply

Come si può osservare nella precedente figura, nella quale i servizi oggetto del contratto di outsourcing sono evidentemente riferiti ad un application management SAP, i canali di comunicazione tra le parti, per ognuno dei tre livelli, sono formali e predeterminati:

  1. I Contratti, al livello strategico, determinano le "regole di ingaggio" tra le parti, i ruoli e le responsabilità, ciò che è compreso e che appartiene alla baseline dei servizi e ciò che non lo è, gli aspetti economici e di rendicontazione dei servizi.
  2. I Livelli di Servizio, o SLA, che rappresentano il principale canale di comunicazione a livello tattico, descrivono in modo oggettivo i criteri di misurazione dei servizi erogati.
  3. Le Procedure impiegate al livello operativo sono infine lo strumento primario di controllo e di gestione dei servizi erogati per le attività giornaliere, si pensi per esempio ad una procedura per effettuare il back-up di una base dati o la procedura per abilitare un nuovo utente ad alcune funzionalità applicative.

E’ del tutto ovvio che modelli, processi e procedure dettano le linee guida; le relazioni che si instaurano tra i gruppi di lavoro di entrambe le parti, a maggior ragione nel corso di servizi che hanno una durata contrattuale di più anni, sono spesso informali e basate sulla fiducia guadagnata dalle persone "sul campo" che comunicano tra loro direttamente, al telefono o via email.

Mettiamo un po’ di Web 2.0 nei modelli organizzativi.

Accade così che nell’epoca di twitter, dei "mood" di facebook, dell’integrazione dei sistemi di social networking con i dispositivi mobili, della facilità d’uso degli aggregatori di informazioni, dei "nativi digitali" che entrano nelle aziende, si renda necessario arricchire gli schemi monolitici dei modelli organizzativi, come quello precedentemente rappresentato, con nuovi strumenti, fruibili in mobilità ed adattati al contesto.

Non si tratta soltanto di individuare ed adottare gli strumenti giusti, ma anche di maturare la consapevolezza in azienda che, grazie all’analisi dei fenomeni "sociali", può essere opportuno avviare politiche mirate ad incentivare i comportamenti che migliorano o semplificano alcuni processi. Facciamo qualche esempio:

Nella precedente figura nel livello operativo abbiamo due gruppi di lavoro, uno lato supply, cioè dalla parte del fornitore di servizi, l’altro dalla parte demand, cioè dalla parte di chi usufruisce dei servizi. I gruppi di lavoro sono identificati rispettivamente come area leader per il lato supply e key user per il lato demand. Se applichiamo alle persone che compongono ognuno dei gruppi un metodo di analisi delle relazioni utilizzato per misurare la densità e la qualità dei contatti in una rete sociale, possiamo scoprire per esempio che alcune persone lato supply godono di grande fiducia da parte di colleghi e clienti, frequentemente contattate per le loro competenze: stiamo parlando dei broker, i "nodi" centrali delle reti di comunicazione sociale. Naturalmente anche lato demand possono essere messi in evidenza i key user con le capacità di aggregare o fornire soluzioni più di altri.

Fig. 2 – Evidenza dei broker nel modello Demand/Supply

Nella precedente figura 2, in un ipotetico scenario, sono messe in evidenza le relazioni degli attori che partecipano a vario titolo all’erogazione dei servizi, con enfasi su due tipologie di broker o nodi centrali:

  1. il broker istituzionale, che assumere la posizione di nodo centrale per ruolo o autorità;
  2. il broker "de facto", che assume la posizione di nodo centrale per autorevolezza, per competenza.

E’ esattamente quest’ultima figura che è opportuno valorizzare, fornendogli strumenti e linee guida per trovare il giusto equilibrio tra esigenze di riservatezza aziendale e trasparenza ed efficacia nel trovare soluzioni a favore dei colleghi e/o dei clienti.

Gli strumenti abilitanti.

Oltre ai modelli di analisi ONA – Organisation Network Analisys, che come abbiamo appena visto possono essere utilizzati per avere un punto di vista diverso rispetto ad una tradizionale valutazione del delivery di un servizio, si possono sperimentare diverse soluzioni a costi limitati ed a basso rischio. Alcuni strumenti sono semplici da identificare e da implementare, altri richiedono un percorso culturale che obiettivamente è ancora prematuro proporre.

Twitter può essere facilmente utilizzato per dichiarare lo stato di un servizio al variare di una qualche condizione, anche da agenti digitali, oppure per dichiarare un ritardo a causa di un contrattempo verso tutti i follower che devono essere informati.

Una conversazione su una piattaforma di instant messaging o registrata in voip ha la stessa validità di un verbale scritto su word, senza interpretazioni di parte.

Un processo di autorizzazione veicolato su un canale mobile, per esempio su blackberry, consente all’autorizzatore di avere la sintesi delle informazioni necessarie per il suo benestare, ovunque egli si trovi ed in tempo reale.

Una piattaforma di collaborazione estesa, comprensiva di una rete di social networking, attivata tra cliente e fornitore, consente di creare nel tempo una knowledge base personalizzata utile ad entrambe le parti lungo la durata del contratto di servizio.

Conclusioni.

I modelli, le linee guida, gli standard, sono tali quando le condizioni a contorno sono statiche; nel momento in cui il contesto tecnologico è in costante evoluzione anche i modelli devono essere adattati alle nuove condizioni, perchè possano essere realmente efficaci. Gli strumenti che utilizziamo quotidianamente impongono nuove regole, rivedendo le regole si possono creare nuove opportunità.

Stay Tuned!

,,,

La transizione dei servizi applicativi

agosto 8, 2009
Ho avuto modo di spiegare tante volte in che cosa consiste un progetto di transizione, producendo negli anni un numero considerevole di slide ed è giunto il momento di condividere questo argomento con un post sul mio blog.
L’ambito di riferimento è ovviamente quello di un outsourcing, più precisamente di selective  outsourcing applicativo, cioè l’ipotesi di delegare le attività di gestione, di manutenzione e di evoluzione di un sistema software ad una entità specializzata. Per il cliente non è mai una passeggiata: si tratta spesso di scelte inevitabili dettate dalle condizioni di mercato che portano al tentativo di ridurre il costo dell’IT, considerata una commodity, meno frequentemente da soluzioni indirizzate da una chiara strategia.
La transizione, nel contesto dei servizi ICT di application management, è un progetto di change management con una precisa durata temporale, che ha lo scopo di portare un servizio da uno stato iniziale , generalmente chiamato Present Mode of Operations o PMO, ad uno stato finale denominato Future Mode of Operations o FMO, seguendo rigorose procedure per minimizzare i rischi e soprattutto per rendere il più possibile indolore il cambiamento agli utilizzatori finali del sistema.
Nel ciclo di vita del sistema applicativo lo “stato iniziale” di un servizio di application management può coincidere con:
  • il rilascio di un sistema applicativo, generalmente noto come go-live, a valle di un progetto di implementazione;
  • il cambio di strategia di sourcing del cliente, quando ad un fornitore di servizi ne subentra uno nuovo, interno o esterno, rispetto al business del cliente;
  • l’introduzione nel servizio a regime di nuovi elementi non pianificabili, che possono essere dettati da normative alle quali il sistema deve conformarsi, nuove opportunità di business, una variazione organizzativa sostanziale.

Naturalmente ci possono essere altre cause che giustificano il cambiamento, ma per semplificare ho citato i casi più comuni.
ITIL Versione 3 (link) dedica alla Service Transition uno dei suoi 5 libri; non ho l’ambizione di fare altrettanto qui, ma di fornire qualche “pillola” sull’approccio.

Si parte con l’assessment: una fase interessante poichè ci serve a capire in quale ambito ci stiamo muovendo, quali sono gli attori coinvolti nel servizio, quale è il ruolo dell’IT rispetto al business dell’azienda. E’ in questa fase che si prepara il piano di comunicazione, elemento indispensabile per avere il giusto “committment” ed un ragionevole supporto da parte dei rappresentanti della comunità utenti. L’assessment è anche il momento giusto per produrre il piano di dettaglio delle successive fasi della transizione.

La fase di preparation vede protagoniste da un lato le infrastrutture di supporto al servizio che devono essere predisposte se non presenti, dall’altro la predisposizione fine del progetto con il gantt complessivo, le procedure operative, le matrici di responsabilità e la definzione delle metriche di controllo del servizio a regime. Questa fase è  parecchio complessa, perciò è opportuno avvalersi del supporto metodologico  offerto dalle linee guida di ITIL e dal CobIT. Le check list, i cicli di intervista ed un buon tool per pianificare e controllare le attività sono gli attrezzi di lavoro ideali per condurre questa fase.

Discovery è la fase dove si scoprono, letteralmente, le funzionalità del sistema applicativo, si intervistano i responsabili di processo, gli utenti, si ascoltano punti di vista differenti, si studia la documentazione.
Non è solo knowledge transfer; si analizzano anche i punti deboli del servizio preesistente (se esiste), si adattano le procedure operative agli inevitabili vincoli che ogni organizzazione porta con sè, dai cicli di autorizzazione, alla disponibilità delle infrstrutture e delle risorse.

Finalmente si è pronti ad erogare il servizio con la fase di shadowing. Questa fase ha la particolarità di essere divisa in due parti, denominate direct e reverse. In sostanza, si tratta di erogare il servizio secondo il nuovo modello (FMO) ma lo si fa fare agli attori del “vecchio” modello e si osserva (direct shadowing), per poi scambiarsi di posto (reverse shadowing) ripetendo la lezione e verificando se c’è ancora qualcosa da imparare o da mettere a punto. Tutto ciò avviene senza il rispetto formale dei livelli di servizio (grace period). Tutta l’infrastruttura di supporto al servizio è già operativa, per cui gli utilizzatori del sistema applicativo contatteranno un Service Desk, che aprirà loro un ticket sul tool di troubleticketing adottato, registrerà la segnalazione degli utenti, contribuirà a popolare la knowledge base ed a seconda della tipologia della richiesta di intervento, fornità una soluzione, oppure un aiuto funzionale, oppure scalerà la richiesta alla struttura predisposta a risolvere la segnalazione.
Un elemento troppo spesso trascurato è l’importanza di una corretta gestione della configurazione; il configuration management database (CMDB), o la definitive service library, (DSL) collezionano, storicizzano le domande e le risposte date, le modifiche apportate al sistema applicativo, le versioni dei rilasci e delle librerie di supporto. Narrano la storia della applicazione, attraverso la quale si può “leggere” l’evoluzione applicativa e di processo dell’azienda e suggerire modifiche organizzative, di processo o operative.

Nella fase finale, quella che chiude ufficialmente la transizione detta tuning, il ruolo della gestione della configurazione è centrale, poichè serve a mettere a punto le regole del servizio a regime, soggetto al rispetto formale dei livelli di servizio, aiuta a confrontare i volumi delle chiamate attese con i volumi a consuntivo, a valutare se la finestra temporale nella quale il servizio è erogato è sufficiente a coprire le esigenze degli utenti ed infine a verificare se il costo del servizio è proporzionato al beneficio reso.

La transizione, per concludere, è una parte essenziale del ciclo di vita di un sistema applicativo: è ricorsiva, nel senso che si può riproporre lungo la durata di un servizio ad ogni fatto che comporti un significativo cambiamento; è reversibile, in quanto le procedure seguite per mettere in opera un servizio possono essere riutilizzate per dismetterlo.

Stay Tuned.
Giovanni

L’anno che verrà.

gennaio 3, 2009

L ‘attenzione di molti analisti ed autorevoli osservatori ICT per il 2009 è rivolta a temi quali il Cloud Computing, alla diffusione degli Enterprise Social Network, ad una nuova veste di sistemi CRM con ampio utilizzo di mash-up in grado di correlare le informazioni che ognuno di noi espone in rete attraverso i social network, ad una business intelligence che opera su dati a livello di petabyte, per citarne alcuni. Naturalmente è sempre attuale il tema Green IT.
Si parla delle scelte strategiche delle major, con lo sguardo rivolto a ciò che succede oltreoceano, trascurando spesso le potenzialità Europee.

Ma andiamo con ordine e facciamo qualche nome:
IBM è pronta a lanciare Bluehouse, la propria piattaforma di collaborazione basata sul rinato e prestigioso marchio Lotus; non è ovviamente l’unica novità in casa big blue, ma è pertinente a questo post.
Microsoft, oltre al lancio di Windows 7, propone Microsoft Online Services, piattaforma anch’essa orentata ai servizi di collaboration;
Oracle, a partire dall’acquisizione di Siebel, Peoplesoft, Hyperion e JDEdwards, spinge l’acceleratore sul CRM as a service con la propria offerta on demand.
SAP intende continuare a muoversi con la politica dei piccoli passi relativamente alla soluzione on-demand SAP Business ByDesign (con il suo nuovo motore di ricerca TREX), rivolta alle PMI, ma non a quelle italiane…per ora.
SalesForce.com ha tutti i numeri per consolidare la sua posizione di leader nell’offerta CRM on-demand. Di rilievo l’approccio PaaS basato sulla infrastruttura Force; non si può escludere una acquisizione da parte di qualche big.

SaaS, PaaS, …
La tendenza del mercato verso un offerta SaaS sembra quindi essere l’elemento comune. Con tale architettura la tanto paventata Shadow IT è, secondo la mia opinione, da leggersi come opportunità di innovazione e non come una barriera o un mero costo nascosto. E’ tuttavia necessario stabilire alcune policies di comunicazione, delle regole, un “terreno aziendale” attraverso il quale possano essere rese efficaci le iniziative e le proposizioni dei singoli a beneficio del business.

OSS.
E’ infine d’obbligo una considerazione sull’open source:
mettendosi nei panni di una start-up, il valore aggiunto che può portare una soluzione OSS nella attuale configurazione del mercato, tesa al cloud computing, è data dalla capacità di prototipare rapidamente un ambiente in casa (chiamiamolo “personal cloud”), testarlo e lanciarlo nella versione definitiva in rete, su una piattaforma “neutra” quale ad esempio quella offerta da Amazon. Una vera e propria sinergia, non una competizione.
Tenendo in debito conto quanto può fare già oggi il software OSS in ambito mobile, con l’avvento sul mercato di Google Android e l’acquisizione da parte di Nokia dei diritti su Symbian avvenuta nel 2008, è facile pronosticare un 2009 ricco di soddisfazioni per il mondo open.


Conclusioni.

In un periodo di grave crisi economica che investe l’intero globo terracqueo, il contenimento dei costi ICT è una scelta obbligata, ma l’immobilismo non paga. Rendere agili i processi di business è mandatorio e le soluzioni ICT rese disponibili dall’impiego di un modello pay-as-you-go possono essere la carta vincente. E’ il momento per innovare, adottare le funzionalità esposte direttamente dalla rete, investendo nella direzione del cloud computing. Quando i tempi, ci auguriamo tutti, saranno migliori, la scelta innovativa sarà consolidata con l’apporto della migliore metodologia di supporto e della organizzazione più efficiente.

Usare le Rich Internet Application nella prevendita

novembre 28, 2008

L’acronimo RIA – Rich Internet Applications, è entrato nel glossario ICT da qualche anno oramai.

Il passaggio tra la concezione di un sito web appartenente alla generazione 1.0 ad un sito 2.0 transita, di fatto, dagli strumenti resi disponibili da Microsoft (Silverlight), Adobe (Flex, Air), strumenti open (JSF, Openlaszlo e nuovamente Flex ed Air), solo per citare i più noti.

Data la semplicità offerta nel prototipare una soluzione con queste tecnologie, perchè non adottarne l’impiego anche ai fini delle attività di pre-sales?

Una immagine vale più di mille parole.

Presentare un report di servizio basato su SLA, la penetrazione di mercato di una azienda, una SWOT analisys, che possano avere nella dinamicità e nella forma, oltre che nella sostanza, dei contenuti “appealing” è un modo per promuovere concetti cambiando il paradigma di fondo: dove “sta scritto” che le presentazioni si fanno solo con powerpoint?

Riferimenti:

  • JavaServerFaces
  • OpenLaszlo
  • Tour de Flex
  • Silverlight